Кайдзен по-американски или "Как всегда оставаться на гребне инноваций" - опыт FedEx

Рефлексия как инструмент продвижения на рынке рекламы

В этой статье я хочу затронуть тему, которая интересна и актуальна для тех, кто хотел бы в своей деятельности ориентироваться не столько на устоявшиеся профессиональные представления и шаблоны, уже выстроенные в рамках профессионального сообщества рекламистов и пиарщиков, сколько, используя особые инструменты психологического проницания за поверхность реальности их деятельности, попробовать выявить глубинные причины ее успешности или безуспешности.

Рассматриваемые нами процессы чаще всего работают на грани между сознательным принятием решений и проявлением подсознательных регулятивов профессионального мышления, которые мы интуитивно улавливаем и которые в опыте каждого отдельного профессионала присутствуют. Эта часто малозаметная грань и есть то, что организационные психологи и методологи любят именовать "ее величеством" РЕФЛЕКСИЕЙ. Именно на анализ своеобразия профессиональной рефлексии и ее роли в предопределении успеха или неуспеха деятельности рекламных агентств в их взаимодействии с заказчиками и направлена данная работа.

Допустим, приходит в рекламное агентство клиент, с ним нужно выстроить взаимоотношения. Нужны серьезные аргументы для того, чтобы принять решение: работать с этим клиентом или поостеречься его и сделать ряд предварительных шагов, которые снизили бы риски неуспеха при взаимодействии. Потому что для любого рекламного агентства успешное взаимодействие - самый надежный способ саморекламы и продвижения собственного интереса, имиджа и бренда на своем рынке.

Как выстраивается эта система взаимоотношений? Как можно использовать психологические представления, чтобы структурировать это поле взаимодействия и предвосхитить успешность или неуспешность взаимодействия с заказчиком? Для большинства агентств - вопрос немаловажный.

Когда происходит первый контакт, часто срабатывают бессознательные механизмы воздействия и запечатления основных характеристик образа партнера, которые играют определенную роль в выстраивании дальнейших отношений. От того, в каком особом паттерне поведения выражается этот процесс и ритуал взаимодействия, во многом зависит то, как в дальнейшем будут развиваться события. А сам этот паттерн определяется интересными глубинными внутренними системами отношений, самоотношения и того, как субъект взаимодействия выстроил свою внутреннюю позицию еще до начала взаимодействия. На этом, наиболее интересном и психологически важном, моменте я хотел бы остановиться. При этом именно самоотношение - одна из базовых и наиболее инвариантных характеристик профессиональной рефлексии субъекта, на основе которой строятся его взаимоотношения с кем-либо.

Если уровень самоотношения представить в виде процентной шкалы, то на одном полюсе самоотношение будет равно 0%, а на другом - 100 %. В последнем случае у субъекта отношение к себе совпадает с его собственным идеальным представлением о том, каким он должен быть или каким ему хотелось бы быть. Если самоотношение равно нулю, можно говорить, что в отношении к собственному идеалу субъект находится в состоянии противоположности, считает себя антиподом собственного идеала. Психологи говорят, что две крайности, состояние переоценивания и недооценивания себя по ряду параметров являются противоположными, но в определенных ситуациях сходны в свих проявлениях. Для человека, который вступает во взаимоотношения с другими людьми, находясь в состоянии резкой переоценки или недооценки, оба состояния достаточно рискованны.

При взаимодействии с партнером, как бы человек не маскировал свою позицию, она все равно проявляется, во взгляде, в жестикуляции, в интонации голоса. Притом, что человек может быть хорошо обучен маскировать свои реакции, контролировать свой поведенческий, психологических фасад. Но если перед ним оказывается мало-мальски чувствительный и сообразительный субъект, он будет, реагируя на демонстрируемый поведенческий ритуал на уровне сознания, подсознательно считывать другую информацию. Особенно в критической ситуации и при необходимости быстрого реагирования (а нынче взаимодействие людей происходит в режиме интенсивных коммуникаций и интеракций) многое тайное становится явным достаточно быстро. Если внутри себя субъект чувствует робость, недостаточность или неуверенность, она обязательно проявится, хотя на уровне фасада он может демонстрировать какие угодно формы своего превосходства. В противоположном случае, человек с завышенной самооценкой, как бы вежливо он себя не вел, все равно проявит отношение к партнеру свысока, что создает проблемы сначала для того, к кому так относятся, а потом и для того, кто так относится.

Кроме того, имеется еще одно обстоятельство, немаловажное для успешности работы на рынке рекламы - это разность в мотивации успеха и развития. Мотивация успеха присутствует почти у всех работающих в рыночных отношениях субъектов, а вот мотивация развития есть не у всех. Как раз для описываемых полярных случаев характерно отсутствие мотивации развития. При резкой недооценке себя формируется глубинный комплекс невозможности достичь что-либо своими усилиями, а, значит, и бессмысленности что-либо предпринимать ("до мечты как до звезды"). Остается уповать на случайные удачи. А, как известно, нерадивым удача улыбается редко. При завышенной переоценке себя стимулов к развитию тоже нет, так как субъекту непонятно, к чему стремиться, если он и так уже идеал. Как поговаривал Гегель, "все достигшее совершенства достойно смерти".

Таким образом, ряд основных моментов, проистекающих из характера самоотношения, оказываются носителями "судьбы" для субъекта или для фирмы, которую он представляет.

Если и 0%, и 100% - плохо, то, естественно, читателя должен заинтересовать вопрос: а где же оптимум самоотношения? Из чего эта оптимальность состоит? Когда достижение успеха возможно не только на уровне "хотения", но и на уровне реального потенциала взаимодействия?

Сектор оптимума, с точки здравого смысла, казалось бы, должен лежать посередине, в области 50 %. Оказывается, это не так. Целым рядом исследований, связанных с изучением самооценочных структур, доказано: если человек находится в самооценке на уровне 50 процентов, его состояние достаточно уязвимо. В первую очередь, в ситуации стресса и риска, а рынок - это всегда зона постоянных фрустраций. В ситуации повышенного риска человек с 50-% самооценкой легко поддается внешней провокации. У него нет запаса уверенности в своих силах. При всем притом, самоотношение у него, вроде бы, нормальное, есть пространство для собственного развития и сознание, что он не хуже других..., но и не лучше. Однако при угрозе успеху возникает момент психологической ямы и вступает в действие некий компенсаторный механизм. Если он адекватен ситуации, то может спасти, но при этом "съедает" много энергетики, которая могла бы пойти на более конструктивные задачи. В худшем случае начинает раскручиваться пружина саморазрушения и запускается механизм самоедства. Это приводит к лавинообразным отрицательным последствиям, так как достаточно быстро считывается другими субъектами рынка - заказчиками или конкурентами. У таких людей и фирмы средненькие, и амбиции, и позиционируют они себя как средние.

Специалисты говорят, что для конструктивного позитивного эффекта при взаимодействии с партнером это самоотношение должно попасть в зону от 50-55 до 65-70 процентов. Чем этот интервал характеризуется?

Во-первых, очень устойчивым комфортным внутренним состоянием не самоуверенности, но уверенности. Человек уверен, что имеет неплохой профессиональный потенциал, он чувствует: да, его команда способна выполнить этот заказ. Во-вторых, помимо внутренней уверенности, субъект не закрыт, у него нет реакции неоправданной осторожности, которая возникает, когда от клиента нужно что-то скрывать. Поэтому он готов реально взаимодействовать с тем уровнем задач, который ему предлагает рынок. Значит, он может легко и быстро получать и считывать информацию. В третьих, такого рода представитель фирмы, как правило, ориентируется на заказ и возвращает его заказчику в более сильной форме. Он готов брать на себя некоторую сверхзадачу, то есть не просто выполнять заказ в жестких трафаретных рамках, в виде набора услуг, а использовать каждый следующий заказ как некую форму мобилизации ресурса собственной фирмы. Он работает на "сверхзадачном" уровне, понимая диапазон допустимого превышения актуального ресурса профессионализма своей команды. Это тонкая, мало кем различаемая вещь, но, на мой взгляд, она является принципиальной, отличающей этот тип самоотношения от зон, примыкающих к зоне оптимума. В секторе оптимума работает мотивация развития, субъект готов оправданно рисковать. Это дает возможность фирме набирать высоту и получать конкурентные преимущества на рынке за счет постоянного накопления потенциала в процессе его реализации. Каждый заказ - повод для испытания своих возможностей, мобилизации резервов, подтягивания кадров. Такой менеджер работает на перспективу фирмы. Тот, кто находится на уровне 50 %, никогда не возьмет на себя сверхзадачу.

Все эти выкладки можно счесть чистыми вымыслами или теоретическими развлечениями, если бы не было реальной особой рефлексивной методики, позволяющей замерить и скорректировать причины, а, значит, и последствия неадекватного отношения любого субъекта рекламы к самому себе.

Азы методики или из чего получаются цифры
Метод измерения самоотношения строится следующим образом. Субъекту, готовому измерить самоотношение, предлагают выстроить систему ценностей, которую он готов признавать, как идеал своей фирмы или профессионализма своих сотрудников. Затем он производит процедуру ранжирования, то есть структурирует эту систему ценностей, выстраивая ее по приоритету, и затем эту "одежку" идеала примеряет на себя. Здесь тоже есть процедура ранжирования, которая связана с попыткой субъекта "влезть" в этот идеал, чтобы проверить, как он в нем себя чувствует: где его "идеальный костюм" провисает, в каком месте жмет и т.д. Это соотношение обсчитывается с помощью соответствующих "нехитрых" формул, исследуется, и на этом основании можно уже говорить о том или ином типе базового уровня самоотношения субъекта.

Компания, руководитель компании, менеджерский состав, сотрудники - все это разные величины субъектности, которые можно измерять и исследовать. Можно таким образом замерить и близость наружного психологического фасада и реального отношения рекламного агентства к себе. Диагностика может быть как персональная, так и корпоративная, ведь самоотношение фирмы также можно замерить.

Наиболее интересны случаи неоднородности самоотношений в среде фирмы, например, когда менеджерский состав силен, а на исполнительском уровне все проваливаться, или наоборот. С помощью имеющихся методик можно замерить "не среднюю температуру по больнице", а дифференцировано определить, где по базовым характеристикам обнаруживаются "слабые звенья" и на основании этого давать прогнозы успешности фирмы, корректировать ее готовность к работе на рисковом и уже хорошо капитализированном рекламном рынке.

Траектории взаимодействия с заказчиками
Помимо внутреннего отношения, у любого субъекта есть определенная система выстроенных преференций, приоритетов, ценностных ориентиров во взаимоотношениях с другими субъектами. Их тоже можно измерять, примеряясь к конкретному заказчику, с которым в данный момент начинается взаимодействие.

Здесь есть своя шкала, позволяющая видеть то, как позиционируется образ заказчика в сознании представителей рекламного агентства. И, соответственно, так же, как и в случае с самоотношением, есть свои крайности, когда по тому или иному ряду характеристик конкретный заказчик либо оценивается очень низко, либо переоценивается, либо попадает в зону оптимальной оценки. Надеюсь, мы уже осмыслили то обстоятельство, что во многом отношение к конкретному заказчику будет зависеть от внутреннего самоощущения рекламного агентства.

Тот, кто позиционирует себя слишком низко, имеет тенденцию к переоцениванию другого. И, наоборот, если субъект себя переоценивает и считает себя самым крутым на рынке, он имеет завышенную шкалу требований к партнеру и у него есть предпосылки к систематическому недооцениванию заказчика. Эта зависимость и то, как заказчик сам позиционирован на своем рынке, насколько он могущественен, по информации рекламного агентства, определяет стартовую позицию их взаимоотношений.

Для агентств, позиционирующих себя в зоне оптимума, финансовое благополучие клиента не является абсолютной ценностной доминантой. Прежде всего, для них важно, насколько заказчик и его заказ интересны для агентства, насколько агентство способно реализовать свой ресурс, работая с этим заказчиком, и насколько этот заказчик перспективен с точки зрения роста самого агентства и его вложений в рост и развитие этого заказчика. В зоне оптимума начинают срабатывать не только прямолинейные финансовые авторитеты, а, казалось бы, вторичные признаки, оказывающиеся часто важнее денег. Таких агентств, имеющих диапазон для принятия решений на широкой ценностной базе, с кем работать, а с кем нет, пока немного.

При сопряжении отношения агентства к клиенту с собственной базовой рефлексивной характеристикой, то есть с его самоотношением, можно уже достаточно уверенно прогнозировать, каким образом будут складываться его отношения с реальным заказчиком.

При этом следует учитывать, что могут возникать ситуации, когда образ реального заказчика и его объективные характеристики, как субъекта рынка, в глазах рекламного агентства соизмеримы и совпадают, а есть ситуации, когда они расходятся. Если они совпадают, мы имеем более простые случаи для анализа. Но если быть ближе к реальности, то скорее придется рассчитывать более сложные случаи. Это подвигает создавать более гибкую систему замеров и прогнозов, рассчитанную на случаи несовпадения. Кроме того, необходимо учитывать еще и третий слой рефлексии - самоотношение заказчика. Однако размерность статьи не позволяет погрузиться в столь сложные миры рефлексии, поэтому для начала разберемся с более простыми, а, значит и практически более доступными примерами рефлексивного анализа и прогноза.

Рефлексивные просторы взаимодействий
Если мы допускаем, что самоотношение заказчика совпадает с отношением к нему рекламного агентства, то можем выстроить двухмерное пространство, разбитое на 5 "чистых" зон и 4 маргинальные зоны. Точка на плоскости представляет собой позицию, в которой встречаются параметр самоотношения и параметр отношения к другому субъекту (см. рис. 1).

Сектор 1 - отношение агентства к себе и заказчику не превышает 50% порога, то есть агентство позиционирует себя низко, но и заказчика тоже воспринимает как очень далекого от идеала.

Сектор 2 - самоотношение недостаточно высокое, а отношение к заказчику перехлестывает зону оптимума - заказчик переоценивается. Этот сектор наиболее характерен для позиционирования рекламного агентства с низкой самооценкой.

Сектор 3 - переоценка и в самоотношении, и в оценке заказчика.

Сектор 4 - собственная переоценка и недооценка клиента и заказчика. Это характерный случай для агентства с завышенным самоотношением.

Сектор 5 - сектор оптимума, базовое самоотношение и отношение к заказчику трезвое, разумное и конструктивное. Это оптимум, наиболее перспективный и интересный с точки зрения и потенциала заказчика, и потенциала самого рекламного агентства.

Приглядимся к сектору 1 внимательнее. Позиционируясь подобным образом, и та, и другая фирма обычно закрываются и пытаются утаивать друг от друга собственную недостаточность, предъявляют себя фасадно. В полной мере работает компенсаторный механизм. Внутренне фирмы это понимают и считывают партнера, как не способного помочь им занять на рынке более удобную и уютную позицию. Один вариант развития событий - фирмы так и не начинают взаимодействия. Это наиболее типичный исход. Как говориться, период полураспада здесь быстрее, чем период становления устойчивых взаимоотношений. Но есть исключения.

Нетипичные, парадоксальные случаи, но встречающиеся в жизни, наиболее интересны с точки зрения организационного консалтинга. Если случай типичен, то понятен исход, и что в этом случае следует предпринимать. Если случай нетипичен, он воспринимается как артефакт, который интересно было бы понять. Возникают вопросы, требующие интерпретации и объяснения, почему такая ситуация стала возможной, а, значит, начинается поиск дополнительных причин, создавших специальные условия для существования такого парадоксального случая.

Итак, исключение для 1 сектора. Это случается, если на фирме есть менеджеры, которые способны критично отнестись к собственной ресурсности и не боятся предъявить свою ограниченную ресурсность заказчику. Как правило, это бывает в случае молодых компаний, когда они еще не боятся говорить о своих проблемах. Если заказчик находится в такой же ситуации и открыто говорит, что у него нет больших денег, чтобы заказать проект в более "продвинутом" агентстве, то компании принимают рисковые позиции друг друга и получают шанс на успех. Но, как правило, первый сектор связан с траекторией быстрого регресса. Несколько практик "разбеганий" - и фирма прекращает свое существование.

Сектор 3 - сектор "звездности" характеризуется тем, что здесь отношения между фирмами складываются, как правило, очень формально, в определении альянса и принятии решения заказчик и исполнитель исходят из чисто фасадных принципов. Их взаимоотношения напоминают, скорее, ритуальный танец, чем стремление получить реальные результаты. Не хватает пристрастности и заинтересованности заказчика к результативности рекламной кампании и, наоборот, рекламного агентства к заказчику. Нет реальных мотивов, чтобы увидеть в заказе сверхзадачу. Это зона удобства, а не выковывания успеха. Развивающий потенциал заказа очень мал, он и опознается только как задача. Как правило, встреча и работа здесь возможна, но результат становится формальным, он будет профессиональным, но не выдающимся, со средними показателями на выходе, и не даст дополнительных дивидендов ни заказчику, ни исполнителю. Это ситуация также предзакатная, для тех и других.

Возможен еще вариант. Звездному агентству удобно взаимодействовать с заказчиком. Но оно считает себя настолько крутым, что для него становится неважной оценка заказчика. Поэтому исполнение заказа сбрасывается на уровень посредственных исполнителей. А это уже путь к провалу, так как у "суперагентств" во внутренней корпоративной ресурсности, как правило, наблюдается большое проседание, из за отсутствия стимулов для мобилизации профессионального потенциала. В результате самые сильные сотрудники уходят, так как им становится скучно, неинтересно. Даже большая зарплата не всегда удерживает профессиональные кадры, и исполнительская часть становится слабым звеном. Сегодня на рекламном рынке происходит активное переманивание топ-менеджеров и хороших профессионалов. И дело даже не в переманивании - "кадры" обычно уже сами готовы к уходу и только ждут повода. А с ними, как правило, уходит и заказчик. Конечно, для агентства возможно еще медленное прозябание, но это уже симптом краха.

Что характерно для сектора 2? Этот тип взаимодействия агентства и заказчика фактически связан с подчинением агентства воле заказчика. Заказчик переоценивается, и его информация не воспринимается агентством с необходимой долей экспертоспособности, чтобы заведомо отметать неконструктивные претензии и идеи заказчика. Здесь качественного продукта и успешного проекта, как правило, не бывает, потому что у "звездного" заказчика бывает желание порулить профессионалами. Заказчик, скорее всего, получит такой продукт, какой хочет, но какой, грубо говоря, мог бы сделать и сам, имея собственную рекламную структуру. Рекламному агентству такое взаимодействие, кроме денег, мало что дает.

В 4 секторе есть элемент пренебрежения "мелкотравчатыми" заказчиками. Это позиция, когда рекламное агентство ощущает себя спонсором заказчика, и считает, что и так слишком много ему дает, уже предоставляя тому возможность взаимодействовать с собой. Кроме того, у агентства есть тенденция недослушивать заказчика, полагая, что оно заведомо знает и понимает больше. Соответственно на этот проект будут поставлены самые "мелкосошные" исполнители. Корпоративный тонус команды, которая работает с таким отношением к заказчику, недостаточен, стимулы к мобилизации профессиональных ресурсов отсутствуют. Для такого агентства характерна большая внутрифирменная конфликтность.

Вообще 2 и 4 секторы - это зоны повышенной внутренней конфликтогенности. Задавая себе вопрос: "Почему уменьшается количество заказов?", руководство компании даже не связывает эту ситуацию с изменением внутренней позиции фирмы.

Представленное здесь пространство психологических оснований взаимодействия можно использовать и как своего рода пространство прослеживания генезиса рекламной фирмы. Если фирма развивается не по правильной траектории, без хорошей рефлексии и внутренних обоснований своего позиционирования на рынке и самоотношения, она, как правило, движется по траектории: 1-2-3-4, описывая "колесо фортуны", так и не попадая в сектор оптимума.

Вообще же в зону оптимума можно попасть из любой точки пространства, но для этого требуется особая работа персонала фирмы и особенно ее руководства: работа рефлексии, работа по осмыслению ценностей, работа с имиджевыми характеристиками, работа по созданию созидательной критичности к собственным ресурсам развития.

Позиционирование взаимоотношений в секторе оптимума наиболее оптимистично и оптимально. Агентство готово почти любому заказчику находить место в деятельности своей фирмы, даже если заказчик себя переоценивает. В зоне оптимума мы имеем максимально эффективное взаимодействие, в котором компании работают на взаимное усиление - это сектор синергии.

Одно замечание. Сектор оптимума взаимодействия, как мы уже говорили, обычно расположен в пределах 55-70%. Но очень агрессивные компании, придерживающиеся долговременных стратегий, должны держаться локальных, более узких и строгих границ, в пределах 55-65. Если компания только начинает рефлексию своих ценностных установок и проводит экспресс-оценку для корректирования каких-то тактических задач, то коридор оптимума лучше расширить до диапазона 50-75%.

Как видно из рисунка, помимо секторов 1-5, в пространстве взаимоотношений есть зоны маргинальности - своеобразные "коридоры" повышенного риска. Например, в коридоре А заказчик, находящийся в оптимуме перед началом взаимодействия с агентством, которое позиционирует себя низковато, должен видеть в нем нечто ценное, большее, чем агентство видит само в себе. Например, дирекция агентства оценивает себя неадекватно, но заказчик знает, что в агентстве есть специалист, способный сделать классный продукт за небольшую цену, знает его реальный потенциал. Ситуация рисковая. Если руководство фирмы корректирует свое самоотношение, ситуация переходит в зону оптимума. Если этого не происходит, специалист переманивается из агентства.

Не очень перспективная ситуация складывается в коридоре В, так как здесь отсутствует ресурс реализма. Эта ситуация наиболее быстро разрушима, как и в 1 секторе. Заказчик отказывается от взаимодействия, когда понимает, что авторитет рекламного агентства дутый, и переплачивать за него он не собирается, то есть качество продукта не будет соответствовать вложенным им деньгам. Отказ от сотрудничества происходит, как правило, после предоставления агентством проектного предложения заказчику.

Аналогичным образом выстраивается истолкование взаимодействий рекламных агентств и заказчиков в коридорах В и Г.

А что на выходе?
При знакомстве с приведенной концепцией у представителей профессионального сообщества рекламистов может превалировать прагматическое отношение, выражающееся следующей формулой: нам бы что-нибудь попроще и побыстрее. Сегодня еще не так много руководителей фирм, готовых до тонкостей разбираться в нюансах своего бизнеса. Но уже завтра рынок разовьется настолько, что любому руководителю будет интересно понимание устройства глубинных механизмов, предопределяющих судьбу его компании. Если же у кого-то уже есть желание что-то существенно менять, то здесь востребованными оказываются инновационные и коррекционные семинары, нужен организационный консалтинг рефлексивного типа, что может позволить себе состоятельная фирма. В качестве экспресс-диагностики инструменты рефлексии могут быть полезными при принятии решений стратегического порядка.

Во-первых, рефлексивная работа с психологическими основами профессионального сознания и деятельности рекламистов помогает руководителям понимать истоки и причины событий, которые по привычке и некомпетентности трактуются обычно как случайные. Рефлексия позволяет выстроить системное целостное представление о мире отношений "заказчик - клиент".

Во-вторых, рефлексивный инструментарий позволяет установить диагноз состояния фирмы с точки зрения потенциала развития, систем коммуникаций с заказчиком, установить зоны конфликтов и рисков.

В-третьих, инструментарий позволяет выстраивать прогнозы, то есть предсказывать, как будут развиваться отношения.

В-четвертых, С помощью рефлексии можно вырабатывать эффективные меры организационной коррекция развития. Она позволяет вместе с руководителями осуществлять мероприятия, которые будут менять позиционирование фирмы.

Уже ознакомление с основами данной концепции является инструментально полезным. Знание о рефлексивно-психологических основах позиционирования и взаимодействия автоматически обозначает если не сознательную, то подсознательную корректировку деятельности в сторону зоны оптимума. Картинка, представленная на рисунке, и ключ к ее пониманию является средством к самопониманию и самоопределению. Даже не замеряя себя, человек по тем признакам, о которых мы говорили, может себя идентифицировать. Если субъект понимает, где он находится в данный момент, подстройка начинается сама по себе, так как знание это рефлексивно, то есть подвигает человека или фирму к самоизменению. Это рефлексивная модель.

Сергей Степанов